一條小小拉鏈或許并不起眼，但它的確對一件衣服的品質(zhì)有著決定性的作用。一個拉鏈的品牌或許擠不進世界頂尖商品的殿堂，但它可以體現(xiàn)一個品牌對質(zhì)量的要求和對自身的市場定位。當70%的產(chǎn)品投訴是因為拉鏈造成的影響時，沒有一個企業(yè)會對小小拉鏈掉以輕心的。

　　據(jù)中國拉鏈協(xié)會統(tǒng)計，小小拉鏈在全球市場銷售額2005年已達到550億元人民幣，比2004年增長10%。其中，中國大陸以280億元的銷售額占據(jù)了半壁江山，而日本YKK公司則以160億元穩(wěn)坐世界拉鏈公司霸主地位。韓國、東南亞、臺灣等其他國家和地區(qū)以110億元完成了這張世界拉鏈銷量的版圖。

　　我們可以毫不夸張地說，全世界都在使用中國的拉鏈，但在中高檔拉鏈市場中只有不足10%是中國制造的。作為世界上最大的拉鏈生產(chǎn)國，2000多家具有一定規(guī)模的拉鏈生產(chǎn)企業(yè)和過百萬從業(yè)人員在中低端市場里廝殺，進行著殘酷的低價格競爭，行業(yè)危機越來越明顯。如何從夾縫中闖出一片廣闊的天空，已經(jīng)迫在眉睫。

　　行業(yè)價值鏈：

　　大市場，大潛力，高檔次

　　一毛多錢一根的拉鏈，一年可以賣500多萬元，這是一個普通經(jīng)營者對小小拉鏈竟有如此廣闊市場的感慨。日本YKK公司的拉鏈價值15美金一米，而我國義烏生產(chǎn)的拉鏈一米也只能賣到7角人民幣左右，高達140倍的價格差距讓中國拉鏈行業(yè)的企業(yè)家大多心有不甘。

　　日本YKK公司每年銷售額過160億元，還至少支出6000萬元科研經(jīng)費。但中國拉鏈行業(yè)中固定資產(chǎn)在1億元、年銷售額在3億元以上的大型企業(yè)不過三兩家而已，固定資產(chǎn)在6000萬元、年銷售額在1億元以上的中型企業(yè)也只有10多家。產(chǎn)業(yè)集中度較低是中國拉鏈行業(yè)的一大特點。2000多家拉鏈生產(chǎn)企業(yè)中近99%是中小型企業(yè)，他們絕大多數(shù)沒有自己的品牌和技術(shù)研發(fā)部門，產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化和低質(zhì)化。在國際服裝業(yè)、箱包業(yè)和體育用品等主要拉鏈應(yīng)用領(lǐng)域，YKK是品質(zhì)的象征和質(zhì)量的保證，但國內(nèi)拉鏈企業(yè)的品牌意識還相當薄弱。

　　可見，量變并不總能帶來質(zhì)變。中國拉鏈產(chǎn)業(yè)始于上世紀30年代，在本世紀90年代初開始憑借民營企業(yè)的大發(fā)展，躍居到世界拉鏈生產(chǎn)第一大國，但遲遲不能帶上“強”國的稱號。除去勞動力成本低的優(yōu)勢，中國拉鏈產(chǎn)業(yè)在信息管理、技術(shù)管理、人才培養(yǎng)等方面幾乎無任何優(yōu)勢可言。

　　義烏作為全國三大拉鏈產(chǎn)業(yè)基地之一，擁有全國31%的設(shè)備裝備，而生產(chǎn)量卻只有18%。很多家庭作坊式、投資僅十幾萬元的小廠卻配有全套的生產(chǎn)設(shè)施。生產(chǎn)旺季時，各個工廠高薪搶人才，到淡季時又出現(xiàn)大量設(shè)備和人工閑置。這種資金重復(fù)投入，資源嚴重浪費，產(chǎn)品普遍同質(zhì)化的經(jīng)營模式，不僅使國內(nèi)拉鏈市場陷入價格戰(zhàn)，在中國勞動力成本不斷上升的同時，也令中國拉鏈在國際競爭中陷入被動局面。

　　即使眼前是一條夾縫，但走過去了，前面就是一片更廣闊的天空。今天拉鏈的應(yīng)用范圍已經(jīng)遠遠超過了人們的想象，從日常生活到國防軍事，從航天到航海，從工業(yè)到漁林業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生等，到處都用到拉鏈，并且在相當長的一段時間里不可替代。在服裝、箱包、體育用品等第三產(chǎn)業(yè)的帶動下，以及醫(yī)用、防水等新興應(yīng)用領(lǐng)域的崛起，拉鏈市場的需求量逐年上升。同時，人們生活水平的提高，加速了拉鏈市場需求結(jié)構(gòu)向中高端拉鏈市場傾斜。尼龍拉鏈、注塑拉鏈和金屬拉鏈三大系列的比例從2000年的7：2:1變?yōu)榱?005年的6.5:1:2.5，金屬拉鏈需求的上升順應(yīng)了服裝流行趨勢的變化，也對技術(shù)發(fā)展方向提出了新的要求，以確保拉鏈產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性、裝飾性和應(yīng)用范圍。通過對生產(chǎn)工藝和設(shè)備制造技術(shù)的完善，拉頭外觀設(shè)計的創(chuàng)新，以及新材料新技術(shù)的研究，拉鏈產(chǎn)業(yè)將完成向中高端產(chǎn)品，尤其是精密金屬拉鏈的產(chǎn)業(yè)升級換代。
 
　　在夾縫中求生存的中國拉鏈產(chǎn)業(yè)，同時也有著得天獨厚的發(fā)展契機。世界拉鏈霸主YKK公司的銷售額逐年增加，但高端市場占有率卻逐年下降，被國內(nèi)少數(shù)同時兼?zhèn)淦焚|(zhì)保障和價格優(yōu)勢的龍頭企業(yè)所取代。國際知名服裝、箱包等高端拉鏈用戶紛紛向國內(nèi)轉(zhuǎn)移基地，為了降低采購成本，他們傾向于直接購買本地拉鏈。同時，國內(nèi)中高端服裝、箱包品牌的不斷涌現(xiàn)，也為未來幾年拉鏈行業(yè)保持良好的增長勢頭提供了基礎(chǔ)。

　　在如此大市場、大潛力的國際拉鏈競爭態(tài)勢中，中國拉鏈的出路在于提高檔次。當為國際知名品牌產(chǎn)品配套時，我國拉鏈產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定性和缺乏個性等問題就突現(xiàn)出來。在中國，低價低質(zhì)的拉鏈仍有市場，這雖然為價格戰(zhàn)提供了生存的空間。但這群龐大的不講究質(zhì)量和創(chuàng)新的小企業(yè)制約了市場的升級，使整個行業(yè)利潤下降。一條普通拉鏈的價值分配中，原材料占到了60%，參與國際競爭的國內(nèi)龍頭企業(yè)可以做到40%，而世界拉鏈之王YKK則只有20%。中國拉鏈如果不治理混亂市場競爭和提高薄弱管理意識，結(jié)果將只能跟在別人后面。

　　目前，中國拉鏈的龍頭企業(yè)已經(jīng)初露了品牌效應(yīng)，并做出了榜樣。但如果大企業(yè)和小企業(yè)再繼續(xù)競爭分割市場，只會亂上加亂。如果大企業(yè)整合小企業(yè)，以一個行業(yè)整體而非一家企業(yè)完成整個行業(yè)價值鏈，并走出去和國際大品牌競爭市場，將帶動整個中國拉鏈行業(yè)的技術(shù)、管理和質(zhì)量升級。

　　在提升企業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)上實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，正是中國拉鏈企業(yè)目前提升自己的策略之路。

　　企業(yè)價值鏈：

　　斷裂，整合，自主

　　提升企業(yè)價值鏈，意味著短期內(nèi)部分利潤的流失，卻將換來長期行業(yè)利潤的增長和良性競爭。但大多數(shù)企業(yè)在處理短期利益和長期利益矛盾的時候，往往只注重前者而忽視了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。上海東龍拉鏈(YCC)董事長、長江商學(xué)院EMBA九期學(xué)員洪建設(shè)認為，這就是2000多家中國拉鏈企業(yè)占據(jù)了全球一半的市場，而中國卻稱不上拉鏈制造強國的原因。

　　YCC拉鏈公司是中國拉鏈企業(yè)中年銷售額強中之一，但它進入市場的方式和其他大多數(shù)拉鏈小企業(yè)并無太大差異，或者說和中國經(jīng)濟改革開放中崛起的很多民營企業(yè)都有著相似之處。1988年，YCC公司通過引進國際生產(chǎn)設(shè)備實現(xiàn)了大批量生產(chǎn)，依靠成本優(yōu)勢擠垮了國營企業(yè)，拿著沒有質(zhì)量保證的產(chǎn)品搶占了市場，從一捆捆賣，到一條條賣。低標準入門檻和無差異化的產(chǎn)品，把中國拉鏈市場在上世紀90年代中后期送入了低價競爭的混亂局面，盡管銷售額不斷上漲，YCC公司的錢卻越賺越少。YCC公司的利潤率從30%下降到10%。

　這樣低價格、低利潤的市場被稱做“義烏時代”，直到今天，還有很多中國拉鏈企業(yè)停留在這個階段。但彼時的YCC拉鏈公司已經(jīng)開始有商標意識，從2004年起致力于打造YCC拉鏈品牌。恪守品牌的“質(zhì)量，人才”核心價值，是企業(yè)能夠成功立足行業(yè)并實現(xiàn)快速發(fā)展的根本原因。

　　在中國拉鏈行業(yè)還缺乏質(zhì)量標準認證時，YCC公司率先通過了ISO9002和英國UKAS國際質(zhì)量體系認證，并制定了高于國家拉鏈行業(yè)標準的企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量標準。在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)上，YCC公司注重吸納優(yōu)秀人才，培養(yǎng)高端技術(shù)和管理精英，并堅持每年投入大量資金進行新產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)和設(shè)備更新維護。當大多數(shù)中國拉鏈企業(yè)還需要在繁忙季節(jié)外請專家時，YCC拉鏈公司已經(jīng)擁有了自己的專家團隊。

　　YCC拉鏈公司在自己的簡介中羅列了部分客戶的名單，其中大部分是諸如波斯登、美特斯邦威等行業(yè)的佼佼者。成為優(yōu)質(zhì)客戶的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，按需定制，是YCC拉鏈公司讓自己擺脫行業(yè)低價競爭并成為領(lǐng)跑者的成功戰(zhàn)略。YCC公司目前3億多元年銷售額中有75%來自品牌指定合作，只有25%來自傳統(tǒng)銷售員市場。不難想象鎖定中高端知名企業(yè)，逐步縮小低價位客戶比例的同時，YCC公司必須放棄相當一部分的短期利潤。但從長遠來看，集中精力開發(fā)維護中高端的品牌客戶，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和更專業(yè)并富有個性化的服務(wù)，不僅是YCC繼續(xù)領(lǐng)跑中國拉鏈行業(yè)的優(yōu)勢，更是中國拉鏈做大做強的必經(jīng)之路。

　　自2003年后，國際和國內(nèi)拉鏈市場銷售額都保持了高于10%的增長速度，但YCC公司的銷售額在4年間卻幾乎止步不前，2007年計劃中的4億元銷售額，只完成了3個多億，這正是中國拉鏈行業(yè)持續(xù)做大卻無法做強的一個縮影�！叭绻�中國沒有一個年銷售額達50億元的標桿企業(yè)出現(xiàn)，這個行業(yè)在中國可以說就消失了�！盰CC拉鏈董事長洪建設(shè)對中國拉鏈行業(yè)目前的整體狀況并不樂觀。
　　“真正的商業(yè)并不是一家賺多而一家賺少，而是共同尋求利益最大化�！碑斦麄�中國拉鏈由于低質(zhì)量、低附加值，零品牌而遭遇行業(yè)價值鏈危機時，領(lǐng)跑的優(yōu)質(zhì)企業(yè)價值鏈也必將受到波及。在小拉鏈大市場的發(fā)展中，企業(yè)必須對自身價值鏈進行取舍，清楚自己的差異性要素，對資源進行優(yōu)化組合。

　　這一過程，YCC拉鏈公司準備了5年，在2006年正式將拉鏈拉頭這一生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包。拉頭是拉鏈裝飾性和創(chuàng)新性的集中體現(xiàn)，也正是此時國際拉鏈產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵。YCC公司作為傳統(tǒng)拉鏈生產(chǎn)廠商，擁有品種規(guī)格最齊全的生產(chǎn)設(shè)備，最嚴格的質(zhì)量檢測體系，但在產(chǎn)品“情感”或者“時尚”要素的設(shè)計上并非專家。將并非自己專長的生產(chǎn)環(huán)節(jié)拋給真正的專家，切斷企業(yè)價值鏈，卻更加有效地整合了行業(yè)價值鏈。

　　對YCC公司來說，發(fā)展中的取舍除去舍棄低端用戶，外包弱勢生產(chǎn)環(huán)節(jié)，還體現(xiàn)在逐步放棄業(yè)務(wù)員的銷售市場，轉(zhuǎn)入直營的指定市場，進入高端品牌的爭奪。經(jīng)銷商的銷售模式是中國制造業(yè)的傳統(tǒng)，如果當初沒有采用這種投入小、市場擴散迅速、人員要求少的銷售模式，中國也許無法如此快速成為世界制造業(yè)的中心。但中國制造業(yè)和中國拉鏈行業(yè)在“易做大，難做強”上似乎同病相憐，最近的中國制造危機很大程度上源于從事中間產(chǎn)品制造的企業(yè)在市場上的被動局面，而這種企業(yè)又占據(jù)了中國制造業(yè)的絕大部分。

　　制造業(yè)這塊大“蛋糕”，從事初級產(chǎn)品制造的中國企業(yè)嘗到的甜頭卻很有限，中間商和最終產(chǎn)品經(jīng)銷商分享了最豐厚的利潤。如此艱難的經(jīng)濟大背景為YCC拉鏈公司選擇直營銷售模式帶來了契機。在這次中國制造危機中，擁有自身銷售網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)都能有長足的發(fā)展。盡管支付了高投入成本，低市場擴散速度和大量人員要求的代價，但換來的卻是高額銷售利潤和<