長(zhǎng)虹一位中層干部表示，在2010年長(zhǎng)虹集團(tuán)的新一輪架構(gòu)改革后，長(zhǎng)虹的管理體制和運(yùn)營(yíng)效率都超IT行業(yè)的平均水平，而這種模式2005年開始也延伸到其并購(gòu)的美菱電器和華意壓縮身上。

　　在李進(jìn)看來(lái)，美菱當(dāng)初衰落主要是管理體制的弊端，趙勇兼任美菱電器董事長(zhǎng)后就提出要打破華美菱“干部能上不能下、收入能高不能低、人員能進(jìn)不能出”的用人枷鎖，建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，雖然這個(gè)改革是艱難的，但是在合肥和景德鎮(zhèn)政府支持下，長(zhǎng)虹還是完成了兩大上市公司的管理體制改革。

　　然而這僅僅是個(gè)開始，長(zhǎng)虹需要加工自身IT化的管理模式延伸到集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)板塊中，為此長(zhǎng)虹2010年10月開始了新一輪旨在打造“聯(lián)合艦隊(duì)”模式的新一輪架構(gòu)改造，主要是因?yàn)樗麄円庾R(shí)到電子信息產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)已經(jīng)從終端產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)逐步過(guò)渡到產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。

　　據(jù)悉，在改革后，長(zhǎng)虹集團(tuán)的管理架構(gòu)轉(zhuǎn)化為“7+3”的架構(gòu)，具體來(lái)說(shuō)，就是形成了多媒體、家用電器、服務(wù)、軍工、海外、新興產(chǎn)業(yè)、零部件等7個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和長(zhǎng)虹置業(yè)、長(zhǎng)虹佳華、國(guó)虹通訊等3個(gè)直屬事業(yè)部的組織架構(gòu)。

　　具體來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)虹這次構(gòu)建長(zhǎng)虹總部財(cái)務(wù)管控、集團(tuán)戰(zhàn)略管控、子公司經(jīng)營(yíng)管控的三級(jí)管理架構(gòu)，建立分級(jí)授權(quán)、實(shí)用高效的分權(quán)管理體系；在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施業(yè)績(jī)導(dǎo)向化機(jī)制；建立價(jià)值創(chuàng)造分享的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的積極性，同時(shí)通過(guò)管理創(chuàng)新建立和發(fā)揮長(zhǎng)虹旗下白電企業(yè)在研發(fā)、制造、銷售、管理和人才等方面的協(xié)同效應(yīng)。

　　“在這次改革后，長(zhǎng)虹白電已經(jīng)建立了獨(dú)立的管理架構(gòu)，其運(yùn)營(yíng)效率比其他白電行業(yè)已經(jīng)高出很多，長(zhǎng)虹在黑電領(lǐng)域的IT化運(yùn)營(yíng)開始在白電研發(fā)、制造等多個(gè)領(lǐng)域發(fā)揮出自己的作用。”長(zhǎng)虹家用電器產(chǎn)業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)李進(jìn)對(duì)《中國(guó)產(chǎn)經(jīng)新聞》記者表示。

　　然而要達(dá)到未來(lái)5年的拓展目標(biāo)，長(zhǎng)虹白電的管理創(chuàng)新還需要延續(xù)，李進(jìn)表示，接下來(lái)長(zhǎng)虹白電要深度開展基礎(chǔ)技術(shù)與新技術(shù)、新材料、新工藝的研究，加快技術(shù)升級(jí)；導(dǎo)入并實(shí)施先進(jìn)的研發(fā)管理模式，形成技術(shù)能力提升的系統(tǒng)方法；實(shí)施人才工程，吸引國(guó)內(nèi)外高端人才落戶，構(gòu)筑研發(fā)平臺(tái)，同時(shí)通過(guò)差異化產(chǎn)品、國(guó)際化和立體化的發(fā)展模式來(lái)推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，而長(zhǎng)虹廚衛(wèi)小家電業(yè)務(wù)的并購(gòu)也將提上日程。