近幾年，紡織服裝業(yè)遭遇“寒冬”，行業(yè)持續(xù)低迷，庫存高企，人工地租等節(jié)節(jié)攀升，同時(shí)由于前期快速擴(kuò)張，一些企業(yè)成本上漲壓力陡增，今年以來整個(gè)服裝行業(yè)關(guān)店潮仍在持續(xù)。
　　數(shù)據(jù)顯示，百麗一季度零售網(wǎng)點(diǎn)減少167家；九牧王今年初曾計(jì)劃全年關(guān)店目標(biāo)是50家至100家，而上半年就已經(jīng)關(guān)了134家；七匹狼也狠狠地凈減少了519家門店，而這些例子都只是冰山一角。

　　傳統(tǒng)服裝行業(yè)進(jìn)入變革時(shí)代

　　關(guān)店有時(shí)意味著遺憾退出，有時(shí)也預(yù)示著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。服裝行業(yè)過去依靠的低成本、規(guī)模化優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，正在進(jìn)入一個(gè)全新的變革時(shí)期。

　　有分析認(rèn)為，傳統(tǒng)的“品牌+批發(fā)”經(jīng)營(yíng)模式不僅導(dǎo)致產(chǎn)品市場(chǎng)適應(yīng)性低，還增加了企業(yè)的管理成本，壓制企業(yè)毛利率增長(zhǎng)。同時(shí)，隨著電子商務(wù)的發(fā)展以及消費(fèi)者習(xí)慣的改變，一些缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)體門店業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳，不得不停止經(jīng)營(yíng)。

　　事實(shí)上，關(guān)店潮早在幾年前就持續(xù)存在，并不是今年的新現(xiàn)象。2013年，波司登羽絨服就已出現(xiàn)庫存壓力，專賣店縮減近千家。不過，據(jù)了解，波司登正逐漸從偏粗放型的管理模式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變方面下功夫，正從以批發(fā)業(yè)務(wù)為主慢慢向零售進(jìn)軍，一改以往開店推銷的拓展方式。而關(guān)店不一定代表式微，其高峰時(shí)期共有將近13000家店，但絕大部分都是“小店”。關(guān)閉的店鋪多為形象不好、效率低下的經(jīng)銷商店，而新開的店則以裝修精致、服務(wù)完善的“大店”為主。目前波司登自營(yíng)店比重已占總數(shù)的近40%。

　　根據(jù)最新數(shù)據(jù)，波司登已連續(xù)20年蟬聯(lián)中國(guó)防寒服市場(chǎng)銷量冠軍，連續(xù)19年唯一代表中國(guó)防寒服發(fā)布流行趨勢(shì)。

　　目前，波司登正著力打造以客戶為導(dǎo)向，高效協(xié)同的“拉式”供應(yīng)鏈管理模式，為消費(fèi)者創(chuàng)造更佳購物體驗(yàn)。今年該公司以移動(dòng)概念店（Pop-up Store）的方式在不同城市巡回推廣新一季羽絨服，首站長(zhǎng)春的成績(jī)理想。Pop-up Store這種源于海外的零售新業(yè)態(tài)成功帶動(dòng)人氣，以現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)和游戲吸引消費(fèi)者眼球，不但成功制造話題，還拉動(dòng)了當(dāng)?shù)劁N售。

　　同時(shí)，波司登配合消費(fèi)者購物習(xí)慣改變，部分品牌如康博、冰潔轉(zhuǎn)為區(qū)域性品牌，主攻電商銷售，既節(jié)省銷售費(fèi)用，又能滿足消費(fèi)者需求。

　　探索更高層次外延突破

　　近幾年行業(yè)環(huán)境有很大變化，新環(huán)境導(dǎo)致增長(zhǎng)瓶頸。企業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)化已不能滿足消費(fèi)者更加多元和細(xì)分的需求，且對(duì)企業(yè)本身業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)也相對(duì)有限，所以不得不探索新的外延突破。

　　而新的外延突破首先就是向多品牌及多品類延伸，在這方面，國(guó)際品牌已給出了清晰的成長(zhǎng)路徑，其中LVMH 集團(tuán)通過持續(xù)并購成為全球時(shí)尚霸主。

　　另外，國(guó)際大的服裝集團(tuán)如VFC（THE NORTH FACE母公司威富集團(tuán)）、伊藤忠、優(yōu)衣庫等旗下均擁有眾多品牌，還有近期收購了日本服裝巴羅克的百麗股份，都在通過多品牌戰(zhàn)略規(guī)避單一生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　招商證券認(rèn)為，部分品牌商也在探索更高層次的外延突破，積極布局生態(tài)圈平臺(tái)化（多品牌+多品類+服務(wù)化）發(fā)展之路；企業(yè)正從品牌模式到生態(tài)圈模式，戰(zhàn)略重心、競(jìng)爭(zhēng)力要素、發(fā)展模式都有新的內(nèi)涵。

　　2012年，面對(duì)行業(yè)出現(xiàn)的持續(xù)疲軟及人們消費(fèi)理念的提升蛻變，波司登意識(shí)到消費(fèi)秩序正在改變服裝品牌的走勢(shì)，單一品類的低水平競(jìng)爭(zhēng)已不足以支撐服裝企業(yè)的可持續(xù)增長(zhǎng)。必須打破以羽絨服為單一主營(yíng)業(yè)務(wù)的模式，確立“四季化、多品牌化、國(guó)際化”的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　事實(shí)上，能勇于走出自己熟悉的羽絨服這舒適區(qū)去做多方嘗試，正反映波司登這羽絨服的常勝將軍勇于破舊立新，為更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來發(fā)展籌謀進(jìn)行嘗試。

　　不過，也有行業(yè)人士質(zhì)疑波司登上述戰(zhàn)略雖然前景美好，但短期難有作為。對(duì)于這種現(xiàn)象，有分析認(rèn)為，大多數(shù)投資布局短時(shí)間內(nèi)并不能帶來業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，但生態(tài)圈的強(qiáng)化和發(fā)展將對(duì)高估值構(gòu)成支撐，并且所在產(chǎn)業(yè)的巨大空間長(zhǎng)期內(nèi)有望助其脫穎而出。

　　波司登也坦承，轉(zhuǎn)變不可能一步到位，最重要是過程中的自我調(diào)整，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)修正策略，如終止業(yè)績(jī)平平的童裝、女裝品牌等。更重要的是，每次的經(jīng)驗(yàn)都有助于下次做得更好。雖然引入戰(zhàn)略投資者伊藤忠時(shí)，因發(fā)新股方式攤薄了現(xiàn)有股東的股權(quán)而遭到否定，但該公司還會(huì)繼續(xù)尋求最有利的雙贏合作方式。

　　家族式管理正逐漸轉(zhuǎn)變

　　另外，值得一提的是，中國(guó)許多行業(yè)充滿家族企業(yè)，尤其集中在傳統(tǒng)制造業(yè)領(lǐng)域�？墒羌易迤髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)理念容易導(dǎo)致企業(yè)缺少活力。

　　國(guó)外一些成功的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，包括將現(xiàn)代企業(yè)制度引入家族制，二者有機(jī)結(jié)合起來，既保留家族制，又淡化和提高家族制。在這方面，中國(guó)優(yōu)秀的紡織服飾企業(yè)正在做著努力。

　　值得注意的是，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者決策的模式，獨(dú)立董事已經(jīng)成為一股新的矯正制衡力量。以波司登為例，借助在香港這個(gè)國(guó)際資本市場(chǎng)上市的契機(jī)，引入現(xiàn)代化的管理理念，以董事會(huì)為最高的決策機(jī)構(gòu)，發(fā)揮各董事具有的不同業(yè)務(wù)背景或?qū)�業(yè)經(jīng)驗(yàn)。公司的政策、戰(zhàn)略方向由十人組成的董事會(huì)制定，以確定集團(tuán)設(shè)置有效的內(nèi)部監(jiān)控環(huán)境，監(jiān)督負(fù)責(zé)日常營(yíng)運(yùn)的管理層。其中波司登四位來自服裝行業(yè)、審計(jì)、金融領(lǐng)域的獨(dú)立非執(zhí)行董事，更可以為董事會(huì)提供客觀及獨(dú)立的判斷。（A03）