中國經(jīng)濟很困難，五年內(nèi)50%的傳統(tǒng)制造企業(yè)會破產(chǎn)，但很長時間里面，有沒有變化呢?我認為在中國經(jīng)濟出現(xiàn)危機的時候，制造業(yè)正在在發(fā)生著一場非常有趣的變化，一次重大的創(chuàng)新。但是很可能在很長時間里面，中國的這些制造業(yè)的轉(zhuǎn)型是走入了一個誤區(qū)，我認為被馬云同志帶到溝里面去了。

制造業(yè)轉(zhuǎn)型：專業(yè)公司+信息化改造+小制造

前年我在上海講課，一個浙江溫嶺做服裝老板聽我講課，我說互聯(lián)網(wǎng)對行業(yè)有很大的沖擊，我說要轉(zhuǎn)型，他回去就轉(zhuǎn)型了。今年年初來聽我講課，他說虧了500萬，他的營業(yè)額是6000萬。他說網(wǎng)上比線下還難做，首先線上線下價格不一樣，經(jīng)銷商體系把我搞得半條命沒有了，到了網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)線上成本比線下高，你要買頁面，要搞光棍節(jié)的促銷，貨是賣出去了，賺不到錢。

我說為什么賺不到錢?我說2014年阿里巴巴的凈利潤是多少?阿里巴巴的凈利潤是46.8%，46.8%就是我這個同學付的學費，阿里巴巴賺錢都是我們傳統(tǒng)企業(yè)付的學費。

我認為傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，無論是品牌還是市場轉(zhuǎn)型，如果你沒有進行任何的變革，你做服裝、奶粉、飲料的，當你跑到網(wǎng)上的時候，如果沒有質(zhì)量和差異化競爭，你將面臨一個價格戰(zhàn)，這個價格戰(zhàn)中的錢是被平臺賺了，你還是一個死。所以傳統(tǒng)企業(yè)一定不僅僅是營銷渠道的危機，你遭到的危機是生態(tài)性的危機，所以你要轉(zhuǎn)型是生態(tài)型的轉(zhuǎn)型。

過去一年半張瑞敏去了青島的一家企業(yè)9次，這是一家做了30多年的鞋服企業(yè)。5年前老板女兒回來接班，原來是一雙板鞋、一套西裝做5萬件去銷售賣不掉就留在渠道里。他女兒說，你看一件服裝我生產(chǎn)線出來200塊，商場賣2000塊，其中一半是渠道成本。

5年后的今天張瑞敏為什么去9次，因為這家企業(yè)進行了全面的系統(tǒng)化轉(zhuǎn)型，如果我說需要一件西裝，她派一個人過來把我的尺寸量好，量完以后把我所有的數(shù)據(jù)變成一個產(chǎn)品扔到他的生產(chǎn)線上，一個禮拜以后可以為我這一個人定制這一件西裝，她現(xiàn)在一天可以接受2000件單品。當這2000個數(shù)據(jù)扔到網(wǎng)上的時候，意味著她的供應鏈、數(shù)據(jù)計算、物配各流程全部要進行再造。所以她那個工程叫3D智能服裝工廠。

我說你做這個工廠和原來的工廠有什么關系，她說沒一毛錢的關系，是全面新建的。這意味著她能這么做的時候，其實是打破了傳統(tǒng)家電企業(yè)或者服裝企業(yè)這些大規(guī)模集約化生產(chǎn)的基本邏輯，集約化邏輯就是我大規(guī)模生產(chǎn)標準款式來獲取利潤，這樣的模式是的單一定制大規(guī)模的生產(chǎn)方式。

我們在順德還見到一個企業(yè)，還專門為他出了一本書，兩年前我們發(fā)現(xiàn)這個案例。順德是全中國做家居企業(yè)的地方，我們坐的沙發(fā)、桌子、凳子都是順德生產(chǎn)的，所有企業(yè)都很困難。在過去兩年多以來，順德出現(xiàn)了幾家企業(yè)做定制家居，有一家很小的企業(yè)到去年年底做到20多億，他們怎么做家居的?

原來凳子、椅子生產(chǎn)完之后到紅星美凱龍，沒有賣完就打折。你現(xiàn)在跑到他的門店里面，你看到很多酗子和小姑娘拿了一個Ipad來跟你商量，根據(jù)你家的面積，根據(jù)你需要歐式的、美式的、日式的，他說全中國的客廳有180個款式，全中國的中式廚房，無論你怎么調(diào)整，100個款式而已，他全部都是數(shù)據(jù)化，然后就打勾，打勾完成之后就付2萬定金。


現(xiàn)在大型制造業(yè)都在發(fā)生由大規(guī)模定制變成個性化定制。上半年漢諾威工業(yè)展出，最大的展臺西門子，有兩件展品，一件是一瓶香水，所有走過路過的人，你在電腦上選一個你喜歡的瓶子，上面簽一個名字，喜歡一個香型，他可以為你一個人生產(chǎn)。旁邊是一臺瑪莎拉蒂，一臺跑車，所有走過路過的人，你要買這個車子，你可以對它的顏色、凳子，各種各樣的細節(jié)，只要不違反交通規(guī)則和汽車的基本性能都可以進行改造，改善完以后，瑪莎拉蒂和西門子專門為你定制這輛汽車。

你可以想象中國的家具企業(yè)，服裝企業(yè)，和全世界第四工業(yè)最領先的西門子公司面臨著同樣的問題，我們也要完成上面的轉(zhuǎn)型。第一在中國做企業(yè)一定要做專業(yè)企業(yè)，一定要用信息化手段改造你公司的內(nèi)部和外部，用信息化的手段改造你內(nèi)部所有的流程(生產(chǎn)線、物流、管理、OA、財務、學習)，你首先要提高效率降低成本，再通過信息化手段再造和消費者的關系。

當你做完以后你由一個大規(guī)模制造企業(yè)變成小規(guī)模企業(yè)，現(xiàn)在所有一線的企業(yè)都在想這個東西。我有一個朋友在浙江做奶粉叫貝因美，上一次我跟老板吃飯，我說你現(xiàn)在在想什么?他說我想未來三年內(nèi)要干一件事情，中國所有孩子生出來之后可以做一個基因測試和身體偏向測試，我可以為這個孩子定制奶粉，因為每個孩子的體質(zhì)不一樣，我為你的身體體質(zhì)做一個測試，測試完以后我為你定制奶粉。

奶粉都能做成這樣，當他定制完了以后，其實這個孩子就會一直吃他的奶粉。所以中國所有的企業(yè)都在想這些問題，信息化、小制造。


制造業(yè)升級：面向中產(chǎn)階層的性能+品牌創(chuàng)新

這是我們講到的轉(zhuǎn)型的一部分，我們再來講升級的一部分，我前面講轉(zhuǎn)型升級在中國第一次出現(xiàn)是在1997年中央政府文件中間。但是在很長時間里面我們碰到老板朋友們跟他說企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，沒有人睬你，他說轉(zhuǎn)型升級干什么?我現(xiàn)在生意做得非常好。今天大家都知道這個事，信息化革命，你不轉(zhuǎn)型必死無疑，但是你轉(zhuǎn)過來行不行，也不行，你必須要升級。

我在杭州匯豐銀行見他的行長，他說中國現(xiàn)在高凈值人群，不動產(chǎn)股權(quán)全部不算，每年有500萬現(xiàn)金可以拿來做理財?shù)娜擞?100萬。然后中國把股權(quán)和不動產(chǎn)全部加在一起在100萬美金，或者兩夫妻一年的收入在3萬美金左右的家庭全部算進去，有1億，這就是中國的中產(chǎn)階級。(屌絲肯定有幾億人)，這里的1億人很恐怖，這1億人是中國出現(xiàn)第一批愿意為性能買東西的人。

所以這是中國制造兩大福音，第一是轉(zhuǎn)型，第二中國出現(xiàn)1億人口的中產(chǎn)階級，為我們的升級形成了空間，所以我們說什么叫新制造，什么叫舊制造，中國有沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，中國有沒有傳統(tǒng)企業(yè)?我認為中國沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，中國沒有傳統(tǒng)企業(yè)。今天大家回去一定不要說自己是傳統(tǒng)企業(yè)，如果說傳統(tǒng)只有一個是傳統(tǒng)的，就是你這個腦袋是傳統(tǒng)的。

然后你是新制造還是舊制造，回去衡量四件事：

第一個是定價，未來產(chǎn)品的定價一定要和成本脫鉤，我們原來做產(chǎn)品賣多少錢是根據(jù)我們的原材料、渠道、稅務成本加起來，毛利35%，這個模型肯定不行，因為你所有的成本都會提高，你的成本價格一定會因為同行業(yè)的競爭受到遏制，你三年前是35%的毛利，三年、五年以后競爭一定激化以后，你的成本提高，你8%的利潤就變成3%，未來一定要脫鉤。

第二件事，消費者關系必須實現(xiàn)互動重建。單向型叫消費者，互動型叫用戶。大家都學過科特勒的營銷學，營銷最大的成本是第一次營銷，如果你的銷售永遠通過廣告來拉動的話，一定不會成功。你的東西賣出去以后，我再也找不到你了，這就是單向型營銷，一定要形成互動型營銷。為什么我要做自媒體，我說我出新書了，你可以預購，我可以簽字，這就完成了和讀者的互動重建。

第三件事叫生產(chǎn)，有沒有從規(guī)模化生產(chǎn)變?yōu)槎ㄖ苹�生產(chǎn)。一套家具、一件西裝、一瓶奶粉能做的時候轉(zhuǎn)型就成功了。

第四件事就是技術(shù)，最后的1%是不是屬于自己的核心技術(shù)。隨著轉(zhuǎn)型，隨著中產(chǎn)階級的產(chǎn)生，隨著中國變成制造業(yè)全球第一大國，新一代的制造城市，最終的殺手锏還是核心技術(shù)。未來的制造業(yè)者在技術(shù)上投入的能力一定要有這樣的堅決性，這是我們在制造業(yè)看到的變化。