編者按：《不走尋常路：我在美特斯邦威的十三年》以美特斯邦威公司副總裁程偉雄的第一視角，總結這一品牌的發(fā)展，并以此折射中國服裝發(fā)展史。通過對中國服裝品牌和國際知名服裝品牌在產(chǎn)品策略、定位、發(fā)展歷程等方面的比較和分析，論證中國服裝企業(yè)的發(fā)展前景，展望中國服裝企業(yè)的未來。值此美邦21周年慶，經(jīng)程偉雄先生的同意，中國服裝網(wǎng)獨家以連載的形式向廣大網(wǎng)友披露《不走尋常路：我在美特斯邦威的十三年》全書內(nèi)容。
 

　　縱馬馳騁占據(jù)西南

　　正所謂格局決定地位，當時的重慶奇跡也不是一天創(chuàng)造的，其間也經(jīng)歷了很多反復，甚至一度有過退出重慶的念頭，但是所幸我們最終頑強地堅持了下來。而在現(xiàn)在看來，當時圖謀西南市場、布局成都是多么重要的一顆棋子。如果當初重慶這個制高點沒有占據(jù)，西南地區(qū)無從取得，那么全國更不要想，下棋講究金角銀邊草肚皮，一角定全局，從戰(zhàn)略的角度看，只有占據(jù)了邊角作為基地，后期才可能染指中原。

　　2001年上半年，那時的重慶尚未見什么起色，整個西南市場更是一片蕭條，最慘的時候，除了我們的幾家直營店，整個地區(qū)只有5、6家加盟店，即便這幾家加盟店經(jīng)銷商都在糾結是不是該早些金盆洗手，揮手和美邦說拜拜。為此周成建董事長下令把四川和西藏市場一同劃轉(zhuǎn)到重慶公司的轄區(qū)，由我兼任這兩個區(qū)域的總經(jīng)理，這對我來說，既是一個難得的機遇，也是巨大的挑戰(zhàn)。這個時期，可以說是西南市場壓力最大，包袱最重的時期，一方面美特斯邦威的市場知名度不高，加盟商開發(fā)艱難，這樣大一個地區(qū)，自然帶來更大的經(jīng)營壓力;一方面，人手有限，我一個人左右奔波分身乏術，后備力量也沒有培養(yǎng)起來;另一方面，因為開店頻頻，業(yè)績不佳，資金壓力也很大，重慶市場因為屢建大店和直營店，資金方面更顯得入不敷出。

　　在這種背景下，明顯感覺到當時的美特斯邦威總部有點騎虎難下，一度有過退出重慶的想法，把重慶和成都市場全部交給加盟商經(jīng)營，任其自生自滅。但我分析了當時的情況，堅持認為這個市場不但不能放棄，還要全力爭取，加大投入，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)。放眼整個西南地區(qū)，這兩個地區(qū)相當于戰(zhàn)略制高地的地位，一旦占據(jù)，便可以有效控制周邊方圓上千公里的沃土�？墒牵�如果放棄呢，就相當于把這地盤拱手讓給他人，于心何甘。

　　問題是，既然不放棄，那么如何來占據(jù)這兩個制高地?我認為，西南市場單單依靠重慶市場是不夠的，必須要加速啟動成都市場。我把這個想法與美特斯邦威總部進行了多次溝通，擺事實，講道理，最終贏得了總部的支持，干!

　　正所謂思路決定出路。2003年3月，我從山上(重慶)正式來到平原(成都)，雖然沒有兼任成都市場總經(jīng)理已有一年多的時間，此番重新回到成都還是很有親切感，由于種種原因，直到現(xiàn)在我都會由衷感到成都這個城市強烈的親切感!難道是因為當年我對這里投入過如此大的熱情和精力的緣故?

　　然而當時成都市場的經(jīng)營現(xiàn)狀實在令人擔憂，由于前任總經(jīng)理沒有很好把握好市場的機會，核心商圈的大店沒有起到應有的標桿作用，加盟店經(jīng)營更是舉步維艱，很多服裝業(yè)對手嘲笑美特斯邦威的經(jīng)營管理和他們有著三五年的差距，不過是來成都打醬油的。成都市場的美特斯邦威員工也是怨聲載道，士氣低落。在這種情況下，我經(jīng)過與成都市場部分骨干經(jīng)理們集思廣益，頭腦風暴，最終提出兩點思路，力圖改變局面。

　　1、強化大店(總店)的旗艦作用，不單要使大店成為美特斯邦威的標桿店鋪，還要成為其它競爭對手的標桿店鋪。當時成都市場的核心商圈春熙路正在打造步行街，各商家和街鋪投資者們都期望步行街開街后有良好收益和回報，一時間趨之若鶩，所以春熙路店鋪簽店進展非常緩慢，但開發(fā)人員們通過不懈努力，最終簽下一個一樓面積接近300平方的店鋪，同時把二樓1200平方的面積兼帶外立面的巨幅廣告位一并簽下，打破春熙路專賣店鋪不敢往二樓走的格局，令許多業(yè)內(nèi)人士為之矚目。果不其然，春熙路步行街開業(yè)后客流如織，生意火爆，取得意想不到的效果，以此為契機，美特斯邦威算是成功敲開了成都市場的大門。

　　2、跳出中心商圈走周邊社區(qū)商圈和次商圈的渠道布局思路，按城市東、南、西、北進行解析，設立了社區(qū)店、店中店等多業(yè)態(tài)的合作店(柜)，迅速拓寬渠道建設。現(xiàn)時代的銷售，渠道為王，只有有效占據(jù)渠道，覆蓋消費群體，才是成功第一步。渠道的拓展有效提升了美特斯邦威業(yè)績及市場知名度。通過組合策略的開展，主動出擊，同時提高自身團隊的管理水平，很快地我們在成都有了一定影響力，很多競爭對手看我們的眼光不再居高臨下，而是充滿了欽佩和贊賞，一個后來者，除了更勤奮，除了更努力，我想不到還有什么能贏得這些。

　　在這個過程中，我也承受了巨大的精神壓力，那時候不要說美特斯邦威，就是整個服裝行業(yè)的發(fā)展都沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可循，一切都要自己摸索著來，摸著石頭過河。我還清晰地記得在重慶的時候，曾經(jīng)因為擔心每月幾百萬房租帶來的經(jīng)營風險，自己在相當長一段時期內(nèi)只能依靠安眠藥入眠，直到最后解放碑大店開張大吉，創(chuàng)造了一個2003 年服裝行業(yè)全國最大直營店面的經(jīng)營奇跡，我的心才徹底放下來。

　　思想和觀念的改變必須體現(xiàn)在行動之上，只有腦袋指揮手腳，行動才會有預期的效果。如果我們當時沒有這樣的想法，或者只是有想法而沒有行動，那么結果一定大相徑庭。通過我和我的團隊的共同努力，美特斯邦威成功地敲開了成都的市場，迎來了發(fā)展的春天;格局決定地位，在成都市場的成功布局，奠定了美特斯邦威圖謀西南市場的基礎，也奠定了美特斯邦威成為西南市場休閑服飾細分市場龍頭老大的地位。可以驕傲地說，直到今天，成都分公司仍是美特斯邦威服飾有限公司也是美特斯體系管理最規(guī)范也是業(yè)績最好的公司。

　　十多年前的服飾市場，擴張的節(jié)奏就是不斷開店，以占領市場為主要目的，店鋪精細化管理反而是次要的�，F(xiàn)在開店高峰過了，說明市場已漸趨飽和，但渠道還是品牌制勝的法寶之一，要更加貼近自己的渠道模式，開標準店，開零售店，開品牌形象店，開體驗店。

　　從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度著想，渠道的戰(zhàn)略規(guī)劃理應做到精準、小規(guī)模、聚焦，不是盲目開店，也不要盲目關店。精準指的是，匹配品牌、貨品資源的店鋪不一定最大或最小，而是符合發(fā)展目標的標準面積店鋪;小規(guī)模，并不意味做小生意或不去提高平效，而是在單市場注重單店的盈利能力;聚焦，不盲目提倡多業(yè)態(tài)，而是聚焦主業(yè)態(tài)，圍繞主業(yè)態(tài)發(fā)展。

　　在我看來，精細化的核心就是細節(jié)，細節(jié)就是圍繞店鋪每日開業(yè)到打烊過程中每個環(huán)節(jié)的精細化，設定每個環(huán)節(jié)的人、貨、場精細化運營標準，制定目標堅持執(zhí)行下去，凡事做到盡善盡美，追求卓越，這才能體現(xiàn)精細化的魅力。

　　這段時間，我們的制度化、標準化、流程化初見成效，并出臺了一本品牌管理手冊，這本手冊成為指導我們開店和運營的指導書。我始終認為，作為一家要做知名品牌的百年企業(yè)來說，標準化是一條必經(jīng)道路，只有標準化，一切才成為可能。如果說作業(yè)指導書是幫助我們規(guī)范工作的準繩，那么，來自總部的制度則是幫助職業(yè)經(jīng)理們自律的緊箍咒。

　　業(yè)績突出，同時因為我習慣大手筆開店，總部此時對我開始格外關注起來，有一次，美特斯邦威總部派來了一只陣容不小的財務審計隊伍對重慶公司進行審計。審計是什么意思嘛，當時我完全不能理解，這么辛苦地給公司打天下，卻換來了總部的不信任，盡管心情不爽，但還是配合完成了此次審計，結果卻是出乎意料的。

　　不要說重慶和成都公司的各種開店費用，即便個人經(jīng)手費用情況都清清白白一清二楚。與許多美特斯邦威分公司的負責人相同，我當時手中握有每年10 萬元的公關費，別的分公司每年都足額甚至超額使用，而我一年只用了不到3 萬元，僅此一項就為公司節(jié)余7 萬元，這種節(jié)省還發(fā)生在西南地區(qū)當年開店規(guī)模領先，業(yè)績屢創(chuàng)新高的背景下，就不能不說明一些問題。重慶和成都分公司的規(guī)范運作令整個美特斯邦威矚目也就是從那時開始，我對周成建“用人要疑、疑人要用”的用人理念開始有些理解，這里的“疑”并不是懷疑的意思，評價一個人，評價一個組織，不能單憑感覺，而是要用一套嚴格的考核體系和科學的評價體系去綜合衡量，在美特斯邦威，經(jīng)理人只有通過嚴格制度考核才能證實為優(yōu)秀的管理人才，才能服眾，才能走上更高的領導崗位

危機之中見商機

　　2003年，一場舉世矚目的“非典”席卷中國大地，重創(chuàng)了中國的商業(yè)環(huán)境，各行各業(yè)都受到不同程度的沖擊。我們在這個非常時期選擇挺進西北市場，本可謂時運不濟，但是人棄我取，劍走偏鋒，反而收到奇效。

　　當年年初，我接管成都不久，“非典”疫情開始在全國肆虐。人人談非色變，拒絕出行，各大商圈門可羅雀，這對國內(nèi)零售市場的影響是巨大的，很多沒有實力的商家挺不住，紛紛選擇退出。而我們則看到了“非典”中孕育的商機，大浪淘沙始得金，只有經(jīng)歷風雨考驗才能證明我們的實力，由于大量商家選擇退出，店鋪資源閑置，就給我創(chuàng)造了更多進入機會。我們除了在成都安排積極布防“非典”和市場搶攻策略的同時，還選擇在此時大舉進入西安市場，當時的西安加盟市場因第一任加盟商最終選擇自營品牌后，先后換了幾個加盟商都沒有大的起色。加之非典的沖擊，更是顯得風雨飄搖，岌岌可危。

　　此時我們面臨兩個選擇，一是收縮戰(zhàn)線，放棄西安，固守成都重慶一線，留得青山在，不怕沒柴燒;一是冒險一搏，堅守成都重慶的同時，分兵趁虛而入，大舉占領西安市場。兩相比較，我更傾向于后者，身為銷售人總是積極尋找解決問題的辦法，不輕言放棄，經(jīng)驗告訴我，越是艱難的處境，越是孕育著轉(zhuǎn)機，黑夜來了，白天還遠么?雖然，西安的商業(yè)環(huán)境受“非典”的影響很大，美特斯邦威的力量更顯薄弱，但我還是非常有信心，這種信心基于兩方面：

　　一方面我相信中國政府執(zhí)政能力強，有經(jīng)濟實力，只要戮力同心，完全能夠把“非典”疫情搞定;這次商業(yè)大沖擊，不同于一般意義上的經(jīng)濟危機，中國的經(jīng)濟正處在上升期，基礎雄厚，經(jīng)濟結構并未受破壞，完全不必因此而太過絕望。

　　另一方面，還是基于我對美特斯邦威的發(fā)展充滿信心。我們在西部市場先后開發(fā)重慶、成都后初見成效，這對整個西南區(qū)域都有積極的影響，直營和加盟形勢一路看好。此時放棄，是前功盡棄，實在可惜，如果迎難而進，趁火打劫，說不定會取得奇效。而且，我也相信以美特斯邦威目前的實力，只要大家堅定信心，一定能夠挺過這個難關。

　　接受了這個挑戰(zhàn)，就意味著我要承擔更多。我必須同時承擔成都公司總經(jīng)理的繁重工作，還要冒著非典的生命威脅，在成都西安來回奔波。想起那陣子，曾經(jīng)坐火車凌晨到站，一個人拖著行李箱在大街上尋找旅店;為了找店，我作為總經(jīng)理帶著人在西安東大街上從街頭走到街尾，從早上走到晚上，從周一走到周日……記得當時有種風蕭蕭兮易水寒的英雄悲壯，只不過荊軻同志一去不復返，而我最終凱旋回來了。

　　狗行千里吃屎，狼行千里吃肉。作為一個銷售人要敢為人先，要有雄心壯志，勇氣和氣魄在一定的時候可以助力我們跨越任何艱難險阻。

　　拋開西安市場開發(fā)期間超乎尋常的艱辛不說，我一直認為，付出不一定有回報，而只有有回報的付出，才是有價值的和有意義的，市場開發(fā)也好，銷售也好，都是以結果說話，好的結果，勝過萬千表白。在這個過程中，不僅需要的是努力，更需要的是一種魄力。我在加強和西安目標店鋪的洽商過程中，果斷地把某品牌已看中但遲遲不敢簽約的六層樓鋪近5000平方提前簽下來，讓對手后悔不迭。這個超級大店的誕生，可以說是當時美特斯邦威在西安，乃至中國市場的一次重大渠道突破，對后來美特斯邦威在杭州簽下超過5000平方的旗艦店起到很好的示范作用，更加堅定了美特斯邦威公司的直營策略和大店策略的持續(xù)實施。

　　店鋪面積大，不僅僅意味著經(jīng)營面積的累積和增加這么簡單，也不代表一層二層簡單的加權，每個面積和層次的累加與突破也都意味著管理難度的增加和突破，對于我，對于美特斯邦威西南分公司，對于零售業(yè)態(tài)的經(jīng)營面積，可以說200平方到500平方是一場革命，500平方到1000平方也是一場革命，1000平方到5000平方更是革命的再挑戰(zhàn)，那么5000平方呢，我認為就是最終挑戰(zhàn)到了一個管理極限……美特斯邦威就是在這種不斷挑戰(zhàn)極限過程中，店鋪的裝修設計、道具和陳列、貨品設計、商品企劃、品牌推廣、店鋪管理、信息系統(tǒng)、物流配發(fā)的管理水平同步提升，最終對業(yè)績提升提供了有效的保障。

　　回想當初在重慶市場的開發(fā)，我們也是先后突破了200平方、500平方的開店概念，敢于開辟先河把店鋪經(jīng)營引入負一層，對整個業(yè)態(tài)的推動和公司渠道的創(chuàng)新作出一定的貢獻;而在成都，我們又創(chuàng)新地把店鋪賣場從一樓引向二樓，對成都業(yè)態(tài)二樓的利用起到了很好的示范作用，證明好酒不怕巷子深，也引起同類品牌的爭先仿效。通過重慶和成都的成功案例及經(jīng)營管理上的成功，堅定了我在西安大刀闊斧的勇氣和信心。

　　美特斯邦威西安超級大店開了西北服裝業(yè)態(tài)的先河，雖然當時看笑話的一堆(也包括放棄該店的某品牌)，但最后事實讓外界大跌眼鏡。我們的成功不敢說讓整個服裝行業(yè)渠道建設又往前推動了一步，但是在西安渠道的成功開發(fā)，確實不小心成了當時西安零售品牌專賣店的標準，成為眾多服裝品牌學習的教育基地和樣板。

　　棋落西安市場，我們完成西北市場的布局，走上了從西南市場征戰(zhàn)西北市場的征途。說來要感謝非典，這場人類文明史上的重大疫情，它使我們明白了一個簡單而又亙古不變的道理“危機孕育著機會”。危機面前，美特斯邦威銷售人具有的那種“敢為先”的精神，加上勇氣和氣魄，幫助我們在西北市場乃至后來的華北、東北及整個北方市場實現(xiàn)成功拓展。

　　在西部重慶、成都、西安的成功，不僅僅是我個人的業(yè)績，更是我和這三個城市的銷售公司團隊共同努力的結果。成功經(jīng)驗的取得，銷售團隊的培養(yǎng)，成功模式的復制，使美特斯邦威在其他城市的開發(fā)成為可能，美特斯邦威開始加速從地方品牌到全國品牌的飛躍。

　　西南、西北市場在短短幾年間，美特斯邦威攻城掠地，運用直營+特許加盟連鎖的經(jīng)營模式，將西南、西北進行深耕，從一線到二三四線市場毫無死角，因為美特斯邦威獨特的品牌定位，我們的加盟店從一線現(xiàn)代化都市，一直開到三四線鄉(xiāng)鎮(zhèn)，從而在西南、西北掀起一股休閑服飾熱，成為當時西南、西北地區(qū)的強勢領導品牌。

　　無疑，跑馬圈地能帶來一種特別的痛快感覺，大刀闊斧，狂飚突進，特別能鼓舞士氣，而偏安于一隅做山大王，又經(jīng)常給人以當小媳婦的感覺，這一得一失，常常讓很多企業(yè)家迷失方向。做企業(yè)忌諱好高騖遠，同樣也忌諱謹小慎微，在我看來，通盤的考慮才是最重要的，市場布局越快完成越好，但是一定要得到策略和人力資源諸方面的支持，管理水平需要得到綜合提升。

　　我在成都兼任西安公司總經(jīng)理的任期內(nèi)，取得了較好的業(yè)績，但是我也一直在思索一個問題，光有市場開發(fā)業(yè)績是不夠的，正如占領一個城市依靠的是武力和不怕死的精神，但是要長期占據(jù)城市，就需要更加精細化的管理，不然就會最終失去勝利成果。如何提高效率以適應日益攀升的經(jīng)營成本壓力?必須提升經(jīng)銷商的管理水平，強化店鋪管理，特別是在營銷環(huán)境同質(zhì)化的今天，更需要我們在軟性管理上下功夫，對店鋪的管理除了硬件條件的改善外，更需要提升產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，需要挖掘管理內(nèi)潛，否則我們有再大的市場，有再多的店面，有再好的形象都沒有用，大廈將傾，往往都是因為內(nèi)部管理出了問題。