1. “江南皮革廠”倒閉了

8月的微博有一則熱搜與明星八卦無關(guān)，卻也帶著點娛樂色彩：神曲里的江南皮革廠真的倒閉了。

8月8日《溫州晚報》12版刊登的一則公告顯示，浙江江南皮革有限公司管理人正面向該公司債權(quán)人，對其破產(chǎn)財產(chǎn)實施二次也是最后的分配。

很多人這才知道那個因為老板帶著小姨子欠債跑路而倒閉的溫州工廠原來真的存在，只是故事遠不如歌里那么狗血。

老板黃鶴倒是確有其人，不過沒有小姨子，和他一起跑路的其實是他老婆;工廠倒閉后也沒有所謂的欠薪問題，所以也就不存在要賤賣工廠的皮鞋皮包來填補虧空的狀況，公司最后是靠變賣資產(chǎn)來償還所欠債務(wù);而債務(wù)實際總額約為2.3億，和歌里唱的3.5億出入也不小。

“這就是最普通的一種溫州企業(yè)的倒閉狀況，”在溫州一家商業(yè)銀行做客戶經(jīng)理的安可說。他是土生土長的溫州人，卻對名動全國的江南皮革廠沒什么印象，“江南皮革廠在溫州本地應(yīng)該也沒太多人知道，你說神曲我才有點印象，哪個溫州人身邊沒有幾個跑路的親戚、朋友?尤其是那兩年，看得實在太多了，大家都習(xí)慣了。”

那兩年指的是2008年前后。從那時起，溫州民營企業(yè)傳出的倒閉消息漸漸變多。

“杭州網(wǎng)”2009年發(fā)布的一篇報道中提及，時任溫州市長趙一德在“表彰2008溫州市百強企業(yè)”大會上透露，金融危機以來溫州“已有8.5%的中小企業(yè)倒閉或轉(zhuǎn)產(chǎn)”。

制鞋業(yè)對于溫州經(jīng)濟而言舉足輕重。根據(jù)溫州統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，從2008年到2017年，每一年間，溫州鞋革行業(yè)總產(chǎn)值均可占據(jù)溫州市工業(yè)生產(chǎn)總值的20%以上。由于企業(yè)基數(shù)大，規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量多，巨頭暴雷的概率自然更高。

霸力集團是被提到最多的例子。它曾是經(jīng)浙江省工商局和溫州市人民政府批準(zhǔn)組建的浙江省皮鞋行業(yè)首家企業(yè)集團。但2011年，隨著老板負債失聯(lián)，工廠突然停產(chǎn)解散。

2013年，曾有“中國真皮鞋王”稱號的吉爾達也宣布自己已身陷經(jīng)營困境多年，資金鏈狀況堪憂，需要尋求政府出面重組公司。

在這一系列的消息沖擊后，溫州企業(yè)整體的信譽跌到了谷底。以鞋企而言，沒人再會記得“鞋王”這樣的稱謂，“江南皮革廠”才是溫州鞋企的新代名詞。

這也是為什么2013年會有數(shù)百名四川溫商展開集體維權(quán)。他們收集了證據(jù)，向當(dāng)?shù)毓ど�、城管、公安等部門舉報，要求打擊“江南皮革廠神曲錄音”等詆毀溫商的方式和行為。

“很諷刺的是，溫州人其實最愛惜信譽，以講信譽為傲，但是這些年過去，到現(xiàn)在你說我是溫州老板、溫州公司，已經(jīng)變成最沒信譽的人和企業(yè)，談合作還沒說正事就沒戲了。”“鞋二代”夏里說。

很多溫州商人不約而同地將創(chuàng)業(yè)“拐點”定在了2008年。那曾是他們以為最好的年份，卻沒成想成了壞事接踵而來的開始。

2. “擔(dān)保鏈”危機

2008年，金融危機席卷全球。中國外貿(mào)出口行業(yè)受到不小負面影響。

以溫州鞋業(yè)為例，據(jù)溫州海關(guān)統(tǒng)計，2008年溫州市累計出口鞋5.28億雙，比上年下降1.4%。2009年前兩個月另一組數(shù)據(jù)依然不樂觀，溫州市鞋類出口總值為4億美元，同比下降9.19%。

不少溫州外向型鞋企借此轉(zhuǎn)向內(nèi)銷業(yè)務(wù)。但從溫州市國稅局發(fā)布的當(dāng)?shù)匦��?009年上半年銷量數(shù)據(jù)看，內(nèi)需增長的規(guī)模尚不能完全抵消外需下降帶來的收入損失，溫州鞋企銷售收入同比下降3.8%。

這樣的局面下，2008年11月，國務(wù)院公布一系列總規(guī)模約為4萬億元人民幣的財政刺激計劃，也就是民間俗稱的“四萬億救市計劃”。此外，為了加大金融對經(jīng)濟增長的支持力度，商業(yè)銀行的信貸規(guī)模限制被取消。

安可因為2012年大學(xué)畢業(yè)后才進入銀行工作，只從前輩的口中聽過那時客戶經(jīng)理們的煩惱。和他現(xiàn)在審核客戶貸款資質(zhì)需要十分嚴謹小心，生怕有了壞賬影響績效不同，2008年的客戶經(jīng)理們只希望盡可能簡化貸款申請的流程，因為手里的貸款多得放不完才是績效考核的障礙。

“那時候溫州的老板們都給弄得膨脹了，每天銀行的人都求著要把錢送給我們，”夏里那時念大二，正開始幫助打理家里的生意，“如果你有不動產(chǎn)，那么在銀行就是很優(yōu)質(zhì)的客戶，貸款很容易，而即使拿不到貸款也沒關(guān)系，找個擔(dān)保就行。”

夏里的父親索性借著這樣的機會開了個擔(dān)保公司，為找不到擔(dān)保又需要貸款的公司提供擔(dān)保業(yè)務(wù)，根據(jù)貸款金額按比例抽取傭金賺錢。這是不少溫州老板在當(dāng)時為自己找的副業(yè)。

另一種常見的情況是，朋友和朋友間的企業(yè)互相做起了擔(dān)保。而即使私人關(guān)系中找不到擔(dān)保人或擔(dān)保企業(yè)，有一些客戶經(jīng)理也會在私下極力幫助貸款人完成配對。

客戶經(jīng)理們在完成業(yè)績的同時，不少企業(yè)的現(xiàn)金流水平達到高峰，表面上皆大歡喜。但很多企業(yè)都忘記了自己獲得的貸款，加上因擔(dān)保背負的潛在債務(wù)，已遠超自己的資產(chǎn)總額。

更何況企業(yè)們拿著這些貸款通常只會把一部分投入主營業(yè)務(wù)，大多數(shù)都會拿去做些“來錢快”的投資。股票、房地產(chǎn)、礦業(yè)都是溫州老板們早就盯上的肥肉。

用實業(yè)賺來的錢做投資在溫州是有傳統(tǒng)的。在北上廣，甚至是迪拜都留下足跡的溫州太太炒房團就是個例子。而霸力集團在倒閉前也高調(diào)地進軍了礦產(chǎn)行業(yè)，以企業(yè)大部分的流動資金買下了廣西賀州的一處礦產(chǎn)。

“做過這一行的都知道沒那么好做，而且是越來越難做，所以誰都想找個來錢快的行當(dāng)。”許乾說。和夏里一樣，許乾也是個“鞋二代”。他的父母在1996年開始賣鞋創(chuàng)業(yè)，后來靠著代理商，漸漸把生意做到了全國二十多個省，開了3000多家品牌門店，期間還自己建了工廠。

在他的印象里，一直到2000年左右，家里的生意都真的好到不行，代理商們都需要靠搶才能拿貨，有時候遇到降價處理庫存，甚至“兩只大小不一樣的鞋湊一雙都有人要拿貨”。

溫州制鞋業(yè)是典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，低技術(shù)門檻、低附加值，靠低廉的人工成本，以及高產(chǎn)量形成規(guī)模效應(yīng)，找尋利潤空間。在改革開放最初十幾年，這一度也是個毛利率不錯的行業(yè)。

但進入2000年后，市場內(nèi)不斷涌入新的競爭對手，多數(shù)企業(yè)只好依靠打價格戰(zhàn)求生，毛利率明顯下降。用夏里的話說，“誰都可以做這個生意的時候，麻袋裝錢的時代就過去了”。

所以，在賺了一些錢后，許乾的父母也做了一些投資。不過因為性格保守，他們只投了一些地產(chǎn)項目。對于對資金實力要求更高的礦產(chǎn)，或是收益風(fēng)險更高的股票、期貨，他們都選擇不去碰。

“現(xiàn)在想想我爸媽這點還是做得很對的，謹慎總沒有錯，就像他們也從來不給別人做擔(dān)保。”許乾說。

可大多數(shù)溫州人在那個時候是非常樂觀的，尤其是他們還沒花什么力氣，就拿到了大筆貸款。夏里舉了幾個例子來描述當(dāng)時的氣氛，比如他認識的不少叔伯長輩會花幾萬塊錢去買帶有“888”的車牌、手機號;又比如他經(jīng)常跟著父親去參加一些動不動就花掉幾萬塊的飯局;而在那些飯局上，大家嘴里談的都是幾百萬、幾千萬的生意，有時候碰個杯、聊兩句，就能說定一個每人投幾十萬的集資項目。

但漸漸地，飯局還是那些飯局，投資機會也依舊還是飯桌上的熱聊話題，只是有些老面孔不再出現(xiàn)了，和他們一起消失的還有投出去的錢。

“后來你才知道人家是要跑路了，來問你要錢，我爸說他有時候有感覺，但怎么說呢?好像是有種江湖氣，就是他知道這個錢給了就沒了，但人家來找還是會給。”夏里的舅舅也是個逃跑老板，臨走之前，還以合投項目之名，向他爸爸要走了幾十萬元。

不管是礦業(yè)，還是房地產(chǎn)，抑或是股市、農(nóng)產(chǎn)品期貨，這些行業(yè)來錢快，風(fēng)險也高，包括政策調(diào)控等在內(nèi)的不確定因素多。

許多企業(yè)甜頭還沒嘗到就吃了大虧。一旦投資的項目無法如預(yù)期拿到收益和本金，他們就無法償還銀行、機構(gòu)的貸款，或是來自民間資本的借款。這使得他們只能變賣資產(chǎn)，否則就得把當(dāng)時為其擔(dān)保的企業(yè)一起拉入泥潭。

夏里家的擔(dān)保公司在這一波浪里就虧了不少錢，最后落得關(guān)門收場。只是還算幸運，他家還有新疆邊貿(mào)出口鞋子的生意提供著穩(wěn)定的現(xiàn)金流，留下了一條生機。

許乾家投資房地產(chǎn)還算穩(wěn)當(dāng)。但原本與他家一起集資投錢的伙伴卻受2011年前后限制貸款炒房政策的影響，遇上了被斷貸造成的資金鏈困難，最后只好找民間高利貸過渡，背上了一身債。

中國人民銀行溫州市中心支行發(fā)布的《溫州民間借貸市場報告》顯示，2011年，溫州民間借貸的利率水平已超過歷史最高值，即使是親友之間借錢，年利率也在12%到36%之間。

實力強如霸力集團這樣的企業(yè)，同樣遇到麻煩。因為缺少管理和運營經(jīng)驗，礦場業(yè)務(wù)停擺，霸力出現(xiàn)資金鏈困難，為倒閉埋下伏筆。而曾經(jīng)借了霸力錢，又或是為他作擔(dān)保的機構(gòu)、企業(yè)、個人，以及與霸力鞋業(yè)有業(yè)務(wù)往來的上下游企業(yè)，還有公司的員工，好像多米諾骨牌一樣，一個個不由自主地“倒下”。

根據(jù)浙江財經(jīng)大學(xué)葉謙撰寫的論文《企業(yè)貸款互保、擔(dān)保鏈風(fēng)險及其治理政策——基于溫州的研究》中引用的數(shù)據(jù)，溫州有近80%的企業(yè)涉及擔(dān)�；ケ�，其中有60%的企業(yè)為另外3家企業(yè)提供擔(dān)保;有30%的企業(yè)為另外5家企業(yè)擔(dān)保;還有部分企業(yè)的擔(dān)保企業(yè)數(shù)量超過10家。

溫州一下子成了全國金融風(fēng)險最高的地區(qū)之一。受到關(guān)聯(lián)影響，部分杭州、上海等地的企業(yè)也被爆出現(xiàn)陷入擔(dān)保鏈困局。

為指導(dǎo)解決危機，2011年下半年，時任國務(wù)院總理溫家寶率時任央行行長周小川、財政部長謝旭、銀監(jiān)會主席劉明康等親赴溫州。這之后，溫州市政府組織聯(lián)絡(luò)組進駐25家市級銀行機構(gòu)，要求銀行不抽資、不壓貸，以防中小企業(yè)資金鏈斷裂。

不過，溫州市銀監(jiān)分局的一項統(tǒng)計顯示，2014年初，溫州全市仍有重大風(fēng)險擔(dān)保圈33個，涉及信貸金額618億元人民幣。半年后，這兩個數(shù)據(jù)僅分別下降到了28個和507億元。

實際上，時至今日，擔(dān)保鏈問題仍在影響著溫州企業(yè)。

2013年11月，吉爾達就因金融危機和擔(dān)保鏈影響，業(yè)績持續(xù)低迷，被溫州市政府列入重點幫扶解困企業(yè)名單。2017年2月，因吉爾達仍無法擺脫困境，溫州市政府決定對吉爾達鞋業(yè)創(chuàng)新啟動預(yù)重整。同年5月，溫州中級人民法院對吉爾達鞋業(yè)進行訴前登記。目前，吉爾達重整計劃方獲中院批準(zhǔn)。這是溫州市政府對于解決擔(dān)保鏈后續(xù)問題的一次嘗試。

在這之前，溫州市政府還牽頭成立溫州信用保證基金運營中心，并設(shè)立包括小微企業(yè)信用擔(dān)�；�金在內(nèi)的多個基金，使得小企業(yè)不用抵押，不找擔(dān)保，也能從銀行貸款。

“現(xiàn)在貸款肯定是比那幾年要容易多了，不過，我們對于資金用途的審核也變得更嚴了，這是現(xiàn)在最重要的審核項目。”安可說。

3. 轉(zhuǎn)型的煩惱

中國皮革協(xié)會副理事長、溫州市鞋革行業(yè)協(xié)會執(zhí)行會長謝榕芳用“嚴寒”來形容2008年之后，尤其是在2013年之前的行業(yè)局面。因為除了深陷擔(dān)保鏈的企業(yè)挨個暴雷，安分守己的鞋企日子也不好過。而且這和2000年開始，本土企業(yè)競爭加劇造成的局面還不一樣。至少那時候?qū)儆诒就疗放频氖袌龅案馊栽谘杆僮兇蟆?/p>

根據(jù)中國皮革協(xié)會發(fā)布的《全國皮革行業(yè)2012年經(jīng)濟運行情況及2013年展望》，中國皮革行業(yè)在2012年增速下降，下行壓力加大，皮革行業(yè)產(chǎn)值、利潤、出口增速分別回落11、19和17個百分點。而2011年時，三者的增速均超過20%。

許乾記得大約是從2012年起，家里公司從代理商處拿貨款的速度明顯放慢。過去因為要快速擴張市場，許乾的父母同意代理商采用賒賬的方式拿貨。在大環(huán)境景氣的時候，這種模式的問題不容易突顯。但當(dāng)銷售速度放緩，有些時候還趕上代理商拿錢去做了別的投資，拿不出錢付貨款，那應(yīng)收賬款就成了賬面上無意義的數(shù)字。“看著挺多，都收不回來。”

這逼得許乾父母不得不轉(zhuǎn)變運營模式。之前，許乾家充當(dāng)著連接工廠和代理商的中間人。轉(zhuǎn)型后，許乾父母變?yōu)橐粋�品牌管理者，只掌握品牌的資源，讓工廠和代理商直接對接，借此將收款的壓力轉(zhuǎn)移給工廠。

許乾覺得這是一個順應(yīng)時代的改變。最早他的父母能做成中間人主要是因為早年信息不夠流通，而他們手中恰好有供貨和渠道兩頭的資源。但現(xiàn)在時代已大不同。

這番調(diào)整使得許乾家的公司需要建立新的絕對優(yōu)勢。用許乾的話說，他們要提供一種服務(wù)，使得自己公司即使不做中間人，也讓兩頭離不開。為此，他們開始為工廠提供代理商推薦服務(wù)，并給予貨款回款的擔(dān)保。而針對代理商，他們免費建立供貨核銷倉儲系統(tǒng)，在加強品牌總部控制力的同時，為后續(xù)提供銷售數(shù)據(jù)分析咨詢服務(wù)提供基礎(chǔ)。

真正落實這些服務(wù)的過程比預(yù)想得久。工廠擔(dān)心自己的現(xiàn)金流壓力，因此遲遲不愿配合。更大的阻力來自代理商。他們的擔(dān)心是自己的財務(wù)狀況會被監(jiān)管，也覺得這完全是個費時費力費錢的花架子�？烊�年后，直到許乾大學(xué)畢業(yè)，決定回家接班時，這番轉(zhuǎn)型才算初步有了成果。

許乾是家中獨子。作為一個溫州“企二代”，接班是沒有二話的出路。而父母為了他的接班操了不少心。前面的轉(zhuǎn)型就是為了給他減輕之后的工作壓力。與此同時，他家工廠的規(guī)模也在被刻意縮小。目前，許乾家的公司只保留了一個客源穩(wěn)定的專業(yè)防護鞋工廠。

“我爸媽怕我以后會太累，管生產(chǎn)真的太累了，而且現(xiàn)在的工人不好找也不好管。”許乾說。

和中國沿海其它城市一樣，溫州能從改革開放后創(chuàng)造諸多經(jīng)濟奇跡主要是依靠廉價勞動力帶來的優(yōu)勢。但隨著第一代工人漸漸老去，勞動力的生力軍轉(zhuǎn)為了對生活品質(zhì)和薪資標(biāo)準(zhǔn)都有更高追求的80后、90后，甚至00后。

新一代工人普遍講求個性，因而很難服從管理。他們權(quán)利意識也強，所以不愿意加班，即使加班也敢于向老板提出支付3倍加班工資的要求。

“現(xiàn)在接很多訂單都沒錢賺，但還是要接，就是為了養(yǎng)著工人。”夏里說。夏里家的生意在經(jīng)歷了擔(dān)保公司的破產(chǎn)后，萎縮了不少。生產(chǎn)線從原來的六七條縮減到了現(xiàn)在的“偶爾一條，偶爾兩條”�，F(xiàn)在接的主要都是龍頭鞋企的外發(fā)加工單，或者針對非洲市場的外貿(mào)訂單。

由于多與批發(fā)客戶打交道，而不掌握真正的銷售終端渠道，他的公司能獲取的利潤有限。最主要的利潤空間需要通過控制普通工人的工資成本來獲得。他說，技術(shù)工人的工資是相對穩(wěn)定的，一直都要八九千元，甚至一萬多元。而普通工人的工資最早只要一兩千，現(xiàn)在兩三千元都算給少了。這直接壓低了每雙鞋的利潤，現(xiàn)在一般情況下，一雙鞋只能賺3元。要是遇到議價權(quán)大的客戶，壓價壓得狠的時候，一雙鞋的利潤可能只剩1元錢。

更讓他頭疼的是，現(xiàn)在的工人們普遍不會在一份不怎么體面和有趣的工作上“浪費”太長時間。他提供的職位或許只是工人們進城的跳板，又或是兩份工作中的過渡。這對于對熟練技術(shù)工人有需求的制鞋工廠是一個更糟的消息。因為從長遠來看，工廠發(fā)展的前景更渺茫了。

一定程度上，法規(guī)政策的不斷完善也在給習(xí)慣了早年野蠻生長模式的溫州鞋企們制造一系列新挑戰(zhàn)。

一面是，勞動保障制度漸漸健全。企業(yè)主早年靠著少繳納養(yǎng)老保險等獲取的利潤空間消失殆盡。

一同而來的還有環(huán)保政策的不斷升級。先有2015年正式施行的新《環(huán)境保護法》打基礎(chǔ)，再有2018年開始征收的環(huán)保稅加壓。溫州鞋企被倒逼著從原料端、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、廠房建設(shè)等方面做出升級改變。而這些改變都需要靠投入資金加以實現(xiàn)。

“每次我剛剛覺得自己的工廠要賺錢了，都會有新的政策規(guī)定來推進，我們想要遵守就意味著又要花一大筆錢。”夏里說。

因為主打低端市場，夏里家的鞋主要以革類鞋為主。國家出臺的環(huán)保政策對于革類材料生產(chǎn)商有著巨大的沖擊。革類材料價格有所上漲。所以，現(xiàn)在，夏里在進材料上也要多做開銷。這意味著除了要讓自己的工廠環(huán)保達標(biāo)，他還需要間接分攤上游供應(yīng)商增加的環(huán)保成本。

但夏里還覺得自己很幸運，至少他家簽了十年租期的廠房還能勉強達標(biāo)。而再小些的工廠——家庭作坊式的工廠，就要為找廠房煩惱了。原來小型工廠可能只需要一間出租屋就能開展生產(chǎn)。但現(xiàn)在，他們需要租一個正規(guī)廠房。溫州各區(qū)的廠房，尤其是小面積廠房，受此影響需求激增，供不應(yīng)求，房租出現(xiàn)上漲。

“如果按照現(xiàn)在的實際情況，要求企業(yè)嚴格執(zhí)行市環(huán)保局、區(qū)環(huán)保局給到的政策，那么溫州4921家制鞋業(yè)，不加上產(chǎn)業(yè)鏈上的，幾乎有三分之二要關(guān)門。”謝榕芳直言，“作為協(xié)會，我們一方面在向政府提建議，二是盡量讓企業(yè)先不管利潤，把環(huán)保做好。這番整頓之后，如果還有一半的企業(yè)活下來，而行業(yè)產(chǎn)值仍能和過去一樣超過千億，那整個行業(yè)才算真的開始健康發(fā)展了。”

4. 洗牌時刻

中國(溫州)國際皮革、鞋材、鞋機展覽會是對溫州鞋革企業(yè)而言每年最重要的一場展會。

企業(yè)們通常會通過展會了解行業(yè)最新趨勢、技術(shù)發(fā)展動態(tài)、政策導(dǎo)向等信息。2018年是展會的第23個年頭。據(jù)策展方德納展覽介紹，比起以往幾屆，這一屆參展的企業(yè)中鞋機、縫制機械類智能化展商顯著增多，其中鞋機企業(yè)占比達到56%。

陳仁裕是鞋機品牌德士馬亞洲區(qū)分公司的總經(jīng)理。他已連續(xù)九年來溫州參加這個展會。他覺得溫州鞋企這些年有了不小的變化。他最初如果想要向溫州老板介紹德士馬幾百萬甚至上千萬元售價的鞋機，只有奧康、紅蜻蜓這樣的超大型企業(yè)才能是他的目標(biāo)，因為其他小型的企業(yè)都沒有興趣。而現(xiàn)在，他每天都會接待很多規(guī)模小一些的企業(yè)，甚至是一些還沒有資金實力購買他們產(chǎn)品的企業(yè)。“你能感覺得到，他們想來了解先進的技術(shù)和設(shè)備，想知道未來的趨勢。”陳仁裕說。

上海聯(lián)泰科技股份有限公司的市場經(jīng)理陳飛鷹也有類似的觀察。聯(lián)泰科技主做3D打印機器，對于鞋企而言，他們可以提供3D打印鞋底等解決方案。展會3天的時間，她一直忙著為溫州的企業(yè)介紹3D打印可以在制鞋領(lǐng)域有怎樣的作為。不過，她也坦言現(xiàn)場幾乎不會有直接下訂單的企業(yè)，她主要還是通過展會建立聯(lián)系，做好市場普及教育工作。

“他們現(xiàn)在都知道要找新科技，知道這些科技能在效率、質(zhì)量、成本方面帶來好處，”陳飛鷹說，“但一個工廠要更換設(shè)備不會是一蹴而就的，大多數(shù)公司都會一點點換，一個個環(huán)節(jié)換，需要一個過程。”

夏里同意陳飛鷹的說法。為了提高生產(chǎn)效率，提升產(chǎn)品質(zhì)量并增加質(zhì)量的穩(wěn)定性，也一定程度上控制人工成本，他的工廠在不久前就升級了設(shè)備。不過，他只更換了其中一個環(huán)節(jié)的機器。

對于資金實力雄厚的大型企業(yè)，買機器自然更容易。以代工為主業(yè)務(wù)的巨一集團就在企業(yè)內(nèi)部開展了“機器換人”計劃。僅排版切割環(huán)節(jié)，巨一就投入600萬元人民幣從意大利進口了6臺全自動切割機。根據(jù)巨一集團公布的數(shù)據(jù)，這臺機器可以省去原來開發(fā)制作刀模的工序，因而省下一個環(huán)節(jié)的時間及近500平米的工廠空間;同時，機器由于是電腦自動排版，因此可將材料利用率提高5%-10%;還可以為工廠減少9名人工，一年省下的勞動力成本達到55萬。

夏里這樣的小老板要擔(dān)心得更多。資金鏈的穩(wěn)定是最重要的。所以即使是購置一臺十幾萬元，甚至是幾萬元的機器，對于他家工廠現(xiàn)在的規(guī)模而言，也是需要謹慎再謹慎的決定。他和父親定下將“兩年半回本”作為一個準(zhǔn)繩式的標(biāo)準(zhǔn)。而這里的成本不光包含機器的采購價，也有為了適應(yīng)新機器和新技術(shù)需要花費的招人和培訓(xùn)成本。

一套新的設(shè)備往往需要一套新的工人班子，甚至是一套新管理班子來配合。相較而言，工人班子還好組建，管理班子要想組建并不容易。

溫州企業(yè)有個鮮明的特點就是一直采用家族化經(jīng)營的模式。就像許乾家，父親是董事長，母親掌握著公司的財政大權(quán)，事無巨細地監(jiān)管著每一個環(huán)節(jié)，報銷一個辦公文具都要她親自蓋章，而七大姑八大姨也都在企業(yè)的各個環(huán)節(jié)擔(dān)著重任。

這樣的模式在早些年發(fā)揮了很多積極作用，包括節(jié)省成本，便于團結(jié)，還讓人“放心”。但到了企業(yè)要轉(zhuǎn)型升級的時候，親緣關(guān)系成了企業(yè)變革的大阻礙。

原本二代接班應(yīng)該會是企業(yè)升級的一個天然的好機會。再加上溫州的“二代”們大多數(shù)都已在商學(xué)院苦學(xué)多年管理知識，為的就是有朝一日要用現(xiàn)代化管理知識改造企業(yè)。但實際上，當(dāng)學(xué)院派做法碰上叔伯長輩、兄弟姐妹，收效總是不能盡如人意。

許乾直言自己接了個爛攤子。他發(fā)現(xiàn)雖然自家企業(yè)已有一定規(guī)模，但公司沒有清晰的組織架構(gòu)，往往一個人都是身兼數(shù)職，而且職位隨機，權(quán)責(zé)不明確，所有的事情還是要董事長一件件吩咐、一件件監(jiān)督。

“我后來招來的一些高管剛進公司的時候都驚呆了，他們沒辦法相信我們這樣一家企業(yè)一年還能賣出去這么多鞋。”他進公司的第一件事就是組建了一個有專業(yè)管理知識和經(jīng)驗的新團隊。

他還說服父親在公司成立了一個新的主管零售的部門。他希望通過這個部門加強整個公司以及下屬代理商們的品牌意識。他覺得奧康在品牌管理方面就做得很好。他期待自己家的品牌也能做到品牌名字就能為產(chǎn)品增加附加值的那一天。

但要做到這一點光有個做市場營銷和品牌推廣的部門可不夠。他為此還想改革代理商的考核方式。

原先許乾的父親只以進貨量一項來考核代理商。許乾想的是該以銷售量取代進貨量作為考核指標(biāo)，或者至少也應(yīng)該是在進貨量外，再加一個銷售量的目標(biāo)。但直到現(xiàn)在，他的想法也沒被父親同意。這是觸及公司最核心利益的經(jīng)營模式問題，父親仍不愿意放手。他知道或許要等到他真的獨立擔(dān)起公司，這個問題才能有改變了。

“到了現(xiàn)在這個階段，大一些的企業(yè)要想的是如何更上一層樓。”謝榕芳說。溫州鞋革行業(yè)協(xié)會在這兩年特別開設(shè)了職業(yè)經(jīng)理人分會，也為企業(yè)接班人們成立了“新生代企業(yè)家”分會，都是為了協(xié)助有需要的鞋企實現(xiàn)更上一層樓的目標(biāo)。

“小企業(yè)則不應(yīng)該再盯著眼前的利益了，而是要在質(zhì)量、環(huán)保、特色方面下功夫。這樣哪怕是為大工廠做代工也能活得很好。”謝榕芳說。

謝榕芳承認，現(xiàn)在要再出個大品牌、大公司已經(jīng)很難，行業(yè)早從2012年開始已經(jīng)進入強者恒強，弱者更弱，最終強者并弱者的階段。不過，她特別指出，這一定是松散的“兼并”，“因為溫州人人都想做老板，哪怕是小老板，也要自立門戶”。

夏里應(yīng)該就是謝榕芳嘴里無論如何都要自立門戶的小老板。他還有野心沒實現(xiàn)。他開玩笑地說，自己正在等待企業(yè)下一次騰飛的機會。既然國內(nèi)的市場難做，他現(xiàn)在把寶壓在了莫斯科的市場上。他想試著從莫斯科開始，把銷售終端渠道掌握在自己手里。他想在俄羅斯打響自己的品牌。他熟識的一位叔叔已在莫斯科呆了些年頭，做出了一些成績。這讓他看到了希望。

“運氣好的話，工廠應(yīng)該可以靠著莫斯科的市場再多開兩條生產(chǎn)線。”他說完這半句話笑了笑，“但要是不行，那可能就什么都沒了。”

幾個小時后，夏里就要登上去莫斯科的飛機。這是他第三次去了，他已經(jīng)看好鋪位，只差這次去簽下租約了。